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19/10/2015 03h:31 CET | Actualisé 19/10/2016 06h:12 CET

"Bath Management" ou la théorie des seaux dans l'entreprise familiale marocaine

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ÉCONOMIE - Dans un numéro du magazine Harvard Business Review du mois d'avril 2015, j'ai lu un article très intéressant intitulé "Leadership Lessons from Great Family Businesses" de Claudio Fernández-Aráoz. L'article traite du problème de succession dans le business familial et les défis que doit relever l'entreprise familiale pour assurer sa survie.

Il s'agit d'une recherche effectuée par Egon Zehnder et Family Business Network International qui ont interrogé des cadres dirigeants et ont étudié la transition de leadership au cours des dernières années dans les cinquante plus importantes entreprises familiales à travers le monde. Ils ont donc constaté que les meilleures entreprises familiales respectaient ces quatre éléments de base :

  • Établir une base de la bonne gouvernance,
  • Préserver "le centre de gravité familial"
  • Identifier les futurs dirigeants de l'intérieur et de l'extérieur de la famille, Maîtriser et structurer le processus de succession.

Comme tout manager soucieux d'enrichir l'expérience managériale marocaine par les conclusions des études anglo-saxonnes sur le leadership et le management, je me suis tout de suite posé la question sur les éventuels résultats d'une enquête similaire sur l'entreprise familiale au Maroc. Selon the Family Business Institute (www.familybusinessinstitute.com), 88% des entreprises familiales aux USA croient que la même famille contrôlera l'entreprise pour les cinq prochaines années, mais les statistiques de succession contredisent cette croyance. Environ seulement 30% de ces entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12% durent jusqu'à la troisième, et environ 3% seulement prospèrent à la quatrième génération ou au-delà.

Les statistiques révèlent donc un important décalage entre la croyance optimiste des propriétaires actuels de l'entreprise familiale et la réalité de l'échec massif de ces entreprises pour survivre à travers les générations. Les recherches indiquent que les défaillances d'entreprises familiales peuvent être essentiellement attribuées à un facteur-clé: absence claire d'une planification de succession.

Si aux Etats Unis, les entreprises familiales souffrent d'une absence claire de planification de la succession et que moins de 30% survivent jusqu'à la deuxième génération, que pourrons nous dire au sujet de l'entreprise familiale marocaine? C'est une question très importante que doivent se poser une vingtaine de grands groupes familiaux marocains qui réalisent à eux seuls 25% à 30% du PIB national. (Source : Tarik Aguizoul, Les Entreprises Familiales marocaines : au-delà du cliché, North African Business Development Forum, 22 novembre 2010, Barcelone.) Certains groupes marocains ont déjà anticipé cette étape et grâce à leur bonne gouvernance, ils tirent leur épingle du jeu en se distinguant par la qualité de leur management et leur leadership.

Les CEO de ces groupes, généralement les fils/fille du fondateur, ont su unir les héritiers autour de leur personne afin de préserver le centre de gravité familiale et ont réussi à fédérer les membres de la famille autour d'un projet visionnaire qui garantira la continuité de l'entreprise familiale sur plusieurs générations.

La majorité de ces groupes qui ont réussi cette transition de la 1ère à la 2ème génération ont su identifier tôt leurs futurs dirigeants au sein même de la société ou de l'extérieur pour les adopter et les préparer à prendre la relève. Ceci me rappelle l'exemple d'une société familiale marocaine d'origine berbère, leader sur le marché de la confiserie-chocolaterie depuis les années cinquante. Le grand-père, qui gère toujours le business familial, insiste pour que son petit-fils accompagne les chauffeurs de camion de la société qui livrent leurs produits un peu partout au Maroc.

Dans le management de la succession chez les familles Soussi, pour être capable de reprendre le flambeau, le jeune héritier doit passer par toutes les étapes et connaître tous les rouages de l'industrie avant de prétendre à un poste de responsabilité au sein de l'entreprise familiale. Ce genre d'exemple montre clairement la clairvoyance des dirigeants Soussi, soucieux d'assurer une transition dans les meilleures conditions.

La théorie des seaux

Dans cet article, je ne compte pas m'attarder sur ces entreprises familiales qui semblent se distinguer par leur bonne gouvernance mais je vais plus analyser les causes de défaillance de certaines entreprises familiales en se basant sur mes propres conclusions. C'est un constat que j'ai pu faire en échangeant avec des dirigeants d'entreprises, des chercheurs en management et des anciens collègues depuis mon accès au marché dU travail en 1997. Je me suis penché sur les différents styles de management pratiqués dans plusieurs sociétés familiales marocaines censées être des leaders dans leur secteur d'activité et j'ai relevé plusieurs défaillances dans le style de management de ces dirigeants.

Bien que ces entreprises semblent, de l'extérieur, bien structurées et disposent d'une bonne réputation dans le milieu des affaires, elles restent néanmoins cloîtrées dans le stéréotype de "moul chekkara" (le propriétaire qui finance et qui décide). En effet, de nos jours, certaines entreprises familiales pratiquent un management archaïque, autoritaire et directif détruisant toute créativité et anéantissant toute initiative au sein des équipes managériales.

Ces fondateurs-managers veillent à ce que la majorité des membres de leur petite famille puissent intégrer la société familiale, croyant ainsi qu'ils mettent toutes les chances de leur côté pour garantir la meilleure succession du business familial. Le pouvoir de décision est centralisé chez une seule personne, le fondateur, et toute décision stratégique, tactique ou opérationnelle doit transiter par lui. L'étincelle de cette théorie des seaux s'est donc déclenchée à travers mes divers échanges avec des amis au Maroc et à l'étranger, surtout ceux basés au Moyen-Orient. On s'est rendu compte que cette mentalité n'était pas spécifique aux entreprises familiales marocaines mais elle était une particularité pour le manager arabe en général.

A chaque fois que j'entendais des témoignages, certaines analogies revenaient dans nos échanges: "je suis entouré de seaux" ; "il n'y a que des seaux dans mon département" ; "mon chef est un vrai seau, mais comme c'est le cousin du boss..." ; "c'est comme au hammam, quand tu veux sortir c'est plus compliqué!". Quel est donc la relation entre une entreprise familiale adoptant ce style de management et un bain maure? La réponse est toute simple. Ils ont tous les deux un point commun : des seaux ! Dans un bain maure, il y a des seaux partout et de tout genre, et dans une entreprise familiale mal gérée et mal préparée à la succession, il y a une grande chance pour que tous les employés soient transformés en seaux. Ne pas entendre "sots" SVP!

Certes, il y a probablement des sots dans ces entreprises mais les seaux dont on parle ici sont des employés et des cadres instruits pour la majorité, qui, avec un style de management complètement déphasé oscillant entre taylorisme et modernisme, se transforment involontairement en une sorte de "seau". La définition d'un seau sur Wikipédia est la suivante: "un seau est un récipient en forme de cylindre, ou de cône tronqué, à fond généralement plat, et muni d'une anse rabattable pour le transport. Il est utilisé pour le transport de liquides et parfois de solides. L'anse des seaux est souvent métallique. Elle peut disposer d'une poignée en bois ou en matière plastique".

Un employé, qu'il soit simple ouvrier dans une chaîne de production, responsable ou dirigeant d'une filiale d'un groupe, s'il est "vidé" de toute créativité, privé de toute initiative et de prise de risque, se transformera tôt ou tard en un "seau". Il servira, comme un seau, à une mission bien définie se limitant à l'exécution d'une tâche précise, dans un lieu bien précis et à des horaires bien déterminés. A l'extérieur du travail, dans sa vie personnelle, il aura suffisamment de quoi remplir son seau avec des problèmes familiaux, des difficultés financières ou des soucis de santé.

On ne naît pas seau, on le devient !

Généralement attiré par l'image extérieure du groupe ou de la holding, les cadres, dirigeants et salariés qui intègrent ces sociétés familiales, sont généralement plein d'énergie et d'ambition. Qu'ils soient débutants ou managers expérimentés, ils ont tous la volonté de mettre à la disposition de ce grand groupe familial, leurs compétences managériales, leur expertise technique et leur savoir-faire pour inscrire leur nom sur la liste des personnes ayant contribué au développement de cette enseigne ou de ce produit.

Une fois dans le bain, certains arrivent à s'adapter avec la culture de l'entreprise familiale et acceptent ces défauts. Ils comprennent rapidement le fonctionnement du système (ou du hammam) et grâce à leur intelligence émotionnelle, un peu plus élevées que leurs pairs, ils arrivent à se faire une place et à se distinguer en adoptant des stratégies de survie pour éviter de se transformer en seau. Quant aux autres qui n'arrivent pas à s'adapter à ce "management de seaux", plus ils grimpent dans l'échelle de l'ancienneté, plus ils accélèrent leur processus de transformation en seau! C'est comme dans les films de zombies, ou les plus vulnérables se font mordre et se transforment en zombie à leur tour.

Les plus intelligents quant à eux, arrivent à survivre en évitent les morts-vivants. Sauf qu'au cinéma, le héros gagne toujours à la fin, mais en entreprise, si les zombies sont plus nombreux, c'est l'entreprise qui coule!

Les seaux de l'entreprise

Ce sont les différentes catégories de "seaux" qui accélèrent la propagation de ce phénomène en entreprise. Je les ai répertoriées en trois grandes catégories: les protégés, les gardiens du temple et les apprentis dictateurs.

- Les protégés. Ce sont les membres de la famille (fils, cousin, neveu, gendre, beau-frère, belle-sœur...etc) n'ayant ni l'expérience ni les compétences minimum pour un poste de responsabilité et qui sont quand même placés dans l'entreprise. Ils sont généralement bien instruits, issus de grandes écoles nationales ou étrangères (commerce, ingénieur, etc.) mais manquent terriblement d'expérience. Ils sont débutants d'une moyenne d'âge de 22 ans, plutôt arrogants, et ils sont directement nommés à la tête des départements stratégiques de l'entreprise familiale: direction commerciale, direction production, direction technique...etc. Ils se retrouvent donc à gérer tout un département avec une dizaine voire une trentaine de personnes dont la majorité sont plus âgés, plus anciens et plus expérimentés.

Dans certains cas exceptionnels, ce sont des jeunes prodiges qui, dotés d'une certaine intelligence et d'une grande modestie, arrivent à imposer leur style et à gagner la confiance de leurs équipes mais ce ne sont pas ces exceptions dont on parle ici. Il existe également d'autres membres de la famille qui ont raté leur parcours scolaire ou universitaire et qui se retrouvent involontairement dans l'entreprise familiale pour apprendre le métier de la famille. Que ce soient les diplômés ou les ratés de la famille, ils ont tous un point commun, à savoir le manque de compétence et d'expérience. En les intégrant dans l'organigramme du business familial sans qu'ils soient suffisamment préparés, accompagné et formés, ils participent fortement à la propagation d'un climat négatif dans l'entreprise et déclenchent ainsi le processus de transformation de leurs collaborateurs en "seau". Toutefois, ces futurs héritiers bénéficient d'un avantage majeur: la protection et la bénédiction de la famille dirigeante et ce dans toutes les circonstances.

- Les gardiens du temple. Ce sont des hommes et des femmes de confiance du fondateur et de sa famille. Ils n'ont généralement pas une formation académique mais certains sont porteurs d'anciens diplômes (brevet, baccalauréat, diplômes techniques, etc). Quand ils ont commencé, il n'y avait rien. Ils ont participé au développement du business familial aux côtés des fondateurs et les ont accompagnés depuis. Ils ont progressé avec la société pour atteindre des postes à responsabilité et ils sont actuellement à la tête des départements stratégiques de la société ou des directeurs des filiales du groupe. Ce sont des hommes de confiance qui certes, maîtrisent le métier, mais qui restent accrochés à leur ancienne mentalité. Cette mentalité qui les empêche de s'adapter avec les changements technologiques, organisationnels, managériaux, etc.

Ils ne croient pas aux nouvelles technologies, ni au marketing et ne font pas confiance aux jeunes compétences issues des grandes écoles d'ingénieur ou de commerce. Ils croient dur comme fer que c'est grâce à eux que le business continue de prospérer et que tout changement ou adaptation à l'environnement risque de faire couler le navire. Tant que le business prospère, c'est grâce à eux, mais quand les résultats régressent, c'est toujours la faute de l'autre. Certains d'entre eux sont victime du syndrome de Peter. Alors qu'ils sont confortablement assis sur leur siège de manager depuis plusieurs années, leur entreprise connaît beaucoup de changements et d'évolutions technologiques, marketing, organisationnels... qui nécessiteront la maîtrise de nouvelles compétences et un grand effort d'adaptation. Or, ces changements dépassent largement leur niveau de compétence ce qui déclenche chez eux une forte résistance au changement. Quand ils sont amenés à migrer vers une nouvelle technologie, à gérer la relation client ou à se lancer dans le commerce électronique, leur compétences s'avèrent limitées et ils s'accrochent d'avantage à ce qu'ils maîtrisent le plus à savoir le micro-management (contrôle, pointage, détails inutiles...) tout en oubliant le rôle principal pour lequel ils sont là : le management et le coaching.

- Les apprentis dictateurs : ce sont les salariés de l'entreprise totalisant quelques années de loyaux services, ayant mérité la confiance des dirigeants par leur travail acharné et leur dévouement. Ils ont une formation de base limitée, primaire ou secondaire au plus, mais ont développé une importante expertise métier et maîtrisent parfaitement le volet technique, commercial ou production. A part la maîtrise de ces volets, ils ne savent pas faire grand-chose quand il s'agit de management d'équipe (motiver, former, coacher...) ou de stratégie. Quand ils accèdent à des postes à responsabilités avec des équipes à manager et des grands budgets à gérer, ils se transforment d'un coup en "petit chef" et compensent leurs faiblesses managériales par des comportements agressifs, irresponsables voire même antipathiques. Une autre catégorie d'employés se fait également distinguer dans ce genre d'entreprise.

Ce sont ces employés qui ont pu dépasser leurs pairs en se rapprochant intelligemment de leur supérieur hiérarchique. Qu'ils soient diplômés ou pas, ils ont généralement un bon rendement mais ils n'ont aucune notion de management. Quand ils accèdent à des postes à responsabilité (chef de chaîne, responsable production, chef secteur, etc.) sans avoir le minimum de prérequis en management des hommes et des ressources, ils se transforment eux aussi en apprentis dictateurs usant de leur nouveau pouvoir pour augmenter la productivité de leur équipes afin de mériter la bénédiction de leur supérieurs qui n'hésiteront pas à les proposer pour des postes plus importants même s'ils n'ont pas les prérequis minimum du poste. C'est ce qu'on appellera ici l'Effet multiplicateur (des seaux).

En réunion de direction

Que ce soit les protégés, les gardiens du temple ou les apprentis dictateurs, ils ont tous un point en commun: devant leurs équipes, ce sont des vrais tigres de Bengale mais devant leur patron ils redeviennent des seaux ! Il suffit de les voir tous en réunion de comité. L'Haj qui préside et autour de lui ses managers et ses directeurs.

Quand le business se porte bien, c'est le boss qui parle et quand le business se porte mal, c'est toujours le boss qui parle mais sur un ton plus sec.

Après une longue séance d' "échanges" et de "débats" sous le thème "faites ce que je vous dis ! C'est moi qui décide !", La réunion se termine par la question classique que vous connaissez tous : "Des questions ?". A ce moment-là, tous les responsables autour de la table reprennent la phrase habituelle en hochant la tête horizontalement "Non. Tout est clair Lhaj". Il répond en bon père de famille "que Dieu vous bénisse tous". Quand vous observez ces responsables autour de cette table de réunion, froids, statiques, n'apportant aucune plus-value au débat (pas parce qu'ils ne veulent pas mais qu'ils ne peuvent pas) vous vous imaginez Lhaj dans son hammam privé entrain de prendre son bain entouré de plusieurs seaux. Certains sont en bois, d'autre en plastique ou même en pneus recyclés.

Qu'il les remplisse d'eau chaude, d'eau tiède ou froide ça ne change absolument rien, ils restent là où il les a posés, à sa portée. Qu'il les vide, les remplisse, les verse l'un dans l'autre, ils restent toujours là à sa disponibilité et pour son bien-être. Tant qu'ils sont là à côté, autour de lui, Lhaj n'aura pas à se lever chaque fois pour remplir un ou deux seaux car il en a suffisamment autour de lui. Cette représentation ironique de ce style de management n'est pas aussi exagérée. En effet, dans beaucoup d'entreprises familiales, que ce soit des PME ou des grands groupes nationaux, le patron du business familial n'arrive pas à se débarrasser de l'idée que seul lui connaît l'intérêt de la société. Il s'ingère dans les moindres petits détails du business, du choix de la tenue du travail des employés de son usine de confection jusqu'aux décisions stratégiques d'investissement dans sa filiale BTP. Il croit fermement que le fait d'être partout lui permettra de tout contrôler pour intervenir à tout moment dans toutes les décisions. Selon lui, c'est la seule façon de préserver le business familial et la méthode la plus efficace et la plus fiable pour manager ses collaborateurs.

Quel est le risque pour ces entreprises ?

Tant que ça marche il n y a pas de risque! Du moins c'est ce que pensent les dirigeants de ces entreprises. Tant que le business prospère, que les indicateurs sont au vert et que la croissance est maintenue, les seaux sont invisibles. Ils sont bien là mais personne ne les voit. Ce n'est qu'en période de crise ou de récession, quand les chiffres virent au rouge et que les banques commencent à fermer les robinets que le management se rend compte qu'il y a un problème. C'est là que tout le monde repère les seaux! Mais c'est un peu trop tard. Comment donc expliquer que ces seaux sont invisibles dans certaines périodes et visibles dans d'autres? Certaines entreprises familiales se sont spécialisées dans des secteurs d'activités bien précis. Certains ont été les pionniers dans leur secteur d'activité et d'autres ont pu exploiter intelligemment une niche bien définie.

Si l'on sait que les sociétés familiales marocaines sont encore à leur 1ère ou 2ème génération, on comprendra que ce sont des jeunes sociétés familiales qui ont pu prospérer après l'indépendance et surtout avec la marocanisation de 1973. A ce jour, le Maroc est toujours en développement et toutes ces sociétés familiales, grandes ou petites, profitent de la consommation croissante des ménages et accompagnent le développement du pays à travers la diversification des investissements.

Or, ce qui risque de bouleverser l'équilibre de ces structures familiales, c'est le manque de compétitivité. A cause de la mondialisation et la libéralisation des échanges entre les pays, ces entreprises commencent à voir leur leadership, menacé par une concurrence étrangère beaucoup plus organisée et mieux préparée. Ce n'est que dans quelques années qu'ils commenceront réellement à sentir l'effet de cette mondialisation, quand la concurrence mondiale sera de plus en plus forte face à une modeste économie marocaine dépendante en grande partie de son agriculture et d'une industrie qui cherche toujours à se faire une place.

Ce manque de compétitivité se fait déjà ressentir par certaines grandes entreprises familiales qui n'arrivent plus à faire face à une concurrence étrangère de plus en plus acharnée. Qu'il s'agisse de simples produits agroalimentaires ou de produits industriels (pétrochimie, sidérurgie...), la concurrence devient de plus en plus rude et certaines entreprises, anciennement championnes, n'arrivent plus à suivre.

Pourquoi donc l'entreprise familiale en crise en est-elle arrivée là ? Tout simplement, parce qu'elle n'a pas pu maintenir et entretenir la variable la plus précieuse dans une entreprise: son capital humain. Je m'explique. Mettez un seau à la tête d'un département. Il s'entourera de collaborateurs médiocres, inefficaces et moins compétents que lui. Jamais il n'osera s'entourer de profils plus compétents qui pourront le dépasser ou menacer son poste. Et si jamais il a quelques éléments ambitieux dans son entourage, il veillera soigneusement à les transformer en seaux. Ces derniers, à leur tour, une fois promus à des postes de responsabilité, reproduiront le même scénario.

Répétez l'opération à tous les niveaux de l'entreprise et vous vous retrouvez avec un grand hammam plein de seaux! Entre temps, les éléments les plus brillants qui ne trouvent plus leur place dans cet engrenage, quittent progressivement le business familial. Certains seront adoptés par la concurrence, d'autre feront le choix de s'expatrier pour faire profiter des entreprises étrangères, plus structurées, de leur savoir-faire et leur créativité. Le problème c'est que le phénomène des seaux est contagieux. Il suffit d'un seau en entreprise pour se propager à tous les niveaux de la société!

C'est une sorte de cancer qui développe des métastases pour se retrouver un peu partout. Il est très silencieux dans certains cas et il n'est malheureusement découvert que dans les phases finales, ce qui ne laisse à l'entreprise pas beaucoup de choix. Faites une analyse de toutes les sociétés familiales qui ont connu des difficultés ces dix dernières années et vous comprendrez que la prise de connaissance du mal au sein de ces sociétés s'est faite un peu tard. Normalement, un petit-fils, un cousin ou un gendre inexpérimentés ne devrait avoir aucune place dans le business familial tant qu'il n'a pas acquis les compétences nécessaires. Un ancien responsable qui refuse le changement, devrait se recycler ou céder sa place. Un simple salarié promu à un poste de responsabilité au-dessus de ses capacités devrait être formé, accompagné et coaché avant de lui permettre de gérer des équipes et des ressources.

Il n'y a quand même pas que des seaux dans l'entreprise familiale

Bien évidemment, il y a des bons éléments qui peuvent être des directeurs de filiale, des managers, des responsables ou de simples ouvriers qui sortent du lot et qui tirent la société vers le haut par leur performance. On retrouvera parmi ces éléments ceux qui réussissent à s'adapter dans un environnement infecté de seaux et ceux qui n'y arrivent malheureusement pas. Pour ceux qui réussissent, ce sont généralement des personnes dotées d'une certaine intelligence émotionnelle et comprennent vite que la résistance dans ce genre d'environnement ne peut avoir que des conséquences négatives sur leur carrière et sur leur santé. Face à l'incompétence de leur subordonnés, leur pair ou de leurs dirigeants, ils décident de canaliser leur énergie en évitant d'entrer en conflit permanent avec la "communauté des seaux" pour se concentrer uniquement sur leurs tâches.

Une fois en dehors de l'entreprise, ils dépensent cette énergie dans des activités personnelles, des hobbies et des formations. Certains sont très actifs dans le cadre associatif, d'autres suivent des formations qui n'ont rien à voir avec leur métier, tandis que d'autres se mettent à leur passion d'art plastique, de musique ou d'écriture pour le cinéma. Ils arrivent ainsi à se mettre en entreprise dans un état "d'hibernation" en contrôlant intelligemment leur énergie positive afin d'éviter ce phénomène.

Cette "veille prolongée", n'affecte généralement pas le rendement de ces employés mais les limitent à accomplir leurs tâches quotidiennes sans que l'entreprise profite de leur côté créatif. Ces mêmes personnes, une fois mis dans un climat sain et coaché par des managers charismatiques à fort potentiel que ce soit dans le même groupe (une autre filiale du groupe) ou dans une autre entreprise, sortent progressivement de leur hibernation et démontrent une énergie débordante leur permettant de participer activement au développement de l'entreprise. Ceci a des conséquences très positives sur le reste de l'équipe et provoque l'attraction de nouveaux talents.

Cependant, ceux qui n'arrivent pas à contrôler leur énergie excessive et décident de résister à ce phénomène, finissent soit par opter pour la solution la plus simple, quitter l'entreprise, soit par sombrer dans un état d'anxiété qui se répercute négativement sur leur santé et sur leur vie personnelle. Le fameux proverbe marocain résume très bien cette situation: "la sortie du hammam n'est pas aussi facile que son entrée !".