29/03/2016 13h:46 CET | Actualisé 30/03/2017 06h:12 CET

La culture d'entreprise: un nouveau point de vigilance pour les conseils d'administration

ENTREPRISE - Culture et gouvernance d'entreprise: deux mots qui font rarement partie du vocabulaire naturel d'un administrateur. Pourtant, en prenant ses fonctions, l'administrateur intègre non seulement une entreprise mais une culture unique, qu'il contribue à forger.

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ENTREPRISE - Culture et gouvernance d'entreprise: deux mots qui font rarement partie du vocabulaire naturel d'un administrateur. Pourtant, en prenant ses fonctions, l'administrateur intègre non seulement une entreprise mais une culture unique, qu'il contribue à forger.

Ce n'est effectivement pas un hasard si le régulateur britannique (Financial Reporting Council) a récemment lancé une initiative auprès des acteurs du marché pour comprendre comment ces derniers appréhendaient la culture d'entreprise; et dans quelle mesure les administrateurs jouaient un rôle pour la définir, l'incarner et l'évaluer.

Suite aux scandales financiers en 2008, des commissions d'enquête parlementaires britanniques ont pointé du doigt les "défaillances de la culture" au sein des banques. Le groupe de 30 (G30 des banques centrales) a d'ailleurs publié en juillet 2015 une étude sur la culture bancaire. La culture des bonus a été pointée du doigt, à cause des prises de risques excessives qu'elle a parfois engendrées, souvent au détriment du client, relégué au second rang.

La succession des scandales qui a récemment culminé avec la crise du constructeur automobile Volkswagen, liée aux fraudes sur les émissions polluantes, a poussé l'ICGN (un réseau leader d'investisseurs institutionnels: International Corporate Governance Network) à réunir en décembre dernier des investisseurs et des régulateurs, pour réfléchir aux défis que posent la culture d'entreprise à la création de valeur ainsi qu'à la gouvernance.

En effet, le sujet interpelle et touche au cœur même de la performance et de la viabilité d'une entreprise, car la culture d'entreprise se traduit in fine dans les comportements des hommes et des femmes qui y travaillent et qui font ses succès et ses échecs. Le type même de comportements qu'une entreprise encourage et bannit définira sa culture et dépendra des valeurs promus en son sein, mais surtout de la façon dont ses valeurs sont respectées et pratiquées; aussi bien par le top management que par le conseil d'administration.

Les praticiens ont conclu dans la publication de l'ICGN (Report of a senior practioners' workshop on identifying indicators of corporate culture, ICGN, ICSA, ibe) que l'enjeu n'était pas tant de définir ou de générer un modèle idéal de culture d'entreprise, mais plutôt de chercher à comprendre ce qui motive les comportements en place et d'identifier les indicateurs clés.

Il est intéressant ici de rapporter leurs principales conclusions:

Les administrateurs jouent un rôle crucial et sont à même de percevoir lorsque les choses dérapent, à condition d'être réellement engagés et d'avoir une visibilité sur l'entreprise. Or la complexité de la structure juridique d'une entreprise et l'opacité que cela peut engendrer rendent parfois difficile l'engagement des administrateurs.

Par exemple le conseil d'administration du groupe VW n'aurait rien vu venir du scandale, notamment à cause de la multiplicité des conseils au niveau des filiales. A ce titre, la transparence compte à tous les échelons: une bonne culture d'entreprise suppose un esprit d'ouverture et de permettre à ses employés de soulever les questions difficiles. Le conseil peut disposer de précieux outils d'appréciation en recommandant de mener des enquêtes auprès des employés.

A cet égard, le rôle des ressources humaines (RH) et de l'audit interne est très important. Les RH ne définissent pas ce qu'est la culture de l'entreprise, mais ils sont là pour la garantir, pour s'assurer que les codes de conduite sont respectés et pour mettre en place des mécanismes de vigilance (les "whistle blowing" ou politique en matière de dénonciation).

Notons aussi que l'IIAA (Institut des auditeurs internes) vient de publier un guide sur l'audit de la culture d'entreprise et propose des indicateurs d'évaluation tangibles (turnover des employés, sanctions du régulateur, enquêtes de satisfaction clients, rémunération et primes, discipline fiscale et financière etc.) pour s'assurer que la culture d'entreprise permet de faire face aux risques et d'utiliser les ressources de façon efficace.

Enfin, les praticiens citent le laxisme financier comme le signe d'une faible culture d'entreprise; c'est du moins le facteur commun à un grand nombre de crises. Pour anticiper et appréhender des problèmes de culture, les administrateurs doivent non seulement être engagés dans leur rôle mais aussi être capables d'apprécier la motivation des employés et la satisfaction des clients, des sujets rarement examinés par le conseil sous cet angle.

A cet égard, la gouvernance des ressources humaines et du comité de direction, en particulier constituent des outils d'appréciation pertinents. Par ailleurs, recommander et étudier les conclusions des missions d'audit interne sur la culture de l'entreprise et sur les "micro cultures" qui prévalent au sein des différentes directions, peut s'avérer très utile.

Cela suppose bien entendu une forte indépendance des auditeurs internes (voir étude IMA: Pratiques des comités d'audit et fonction audit interne chez les émetteurs, 2014). Il est difficile de mesurer une bonne culture d'entreprise sur une base totalement objective, mais une culture défaillante est souvent source de dysfonctionnements majeurs. Un administrateur de la place évoquait la "culture de la hchouma" pour exprimer la réticence de certains de ses pairs à soulever par exemple certains aspects liés au système de rémunération du dirigeant, jugés laxistes, car la personne était très appréciée et délivrait de bons résultats.

Une culture d'entreprise s'incarne aussi au sein de son conseil d'administration à travers la capacité de ses administrateurs à évoquer les "sujets qui fâchent". Finalement, l'enjeu pour les administrateurs est d'apprécier le business model et la performance de l'entreprise à travers le prisme de sa culture. Une bonne culture d'entreprise ne peut à elle seule garantir une bonne performance mais il est crucial pour les administrateurs d'en comprendre les ressorts et d'anticiper des comportements à risque pouvant détruire de la valeur dans l'entreprise, voire mettre en péril sa pérennité.

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