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22/09/2015 12h:34 CET | Actualisé 22/09/2016 06h:12 CET

Et si le business plan était un parachute psychologique?

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ENTREPRENEURIAT - "- Oups, mon parachute est troué! - Trop tard, vous avez sauté. Bonne chance!" Les experts en entrepreneuriat aiment bien s'opposer sur l'intérêt d'un business plan. Espérons que les deux camps conviendront que la planification et l'action ne sont pas mutuellement exclusives et qu'un bon dosage, dans le temps, des deux logiques est indispensable dans un processus entrepreneurial.

En attendant ce consensus souhaitable, je voudrais proposer une perspective psychologique sur les business plans. La meilleure manière de communiquer la substance de cette perspective est de comparer un business plan à un parachute. Alors qu'une minorité d'êtres humains sont suffisamment téméraires ou inconscients pour sauter dans le vide sans dispositif de sécurité, les gens "normaux" ont besoin d'une sorte de parachute. Sans le sentiment de sécurité fourni par le parachute, ils ne sauteraient jamais.

Qu'en est-il en entrepreneuriat? Lorsque le coût de l'échec est modeste, nul besoin de parachute. L'entrepreneur peut se remettre sur ses pieds instantanément et repartir à l'assault. Dans ce cas de figure, investir dans un parachute est un gaspillage de temps et d'argent. Sauter de quelques pieds de hauteur avec un parachute sur le dos serait, en effet, ridicule. Quand les entrepreneurs perçoivent un risque élevé, à tort ou à raison, ils ont besoin de rationaliser le passage à l'acte.

Ayant formé et travaillé avec des dizaines d'entrepreneurs, je les ai vus inquiets de renoncer à un emploi bien rémunéré, quitter le confort du travail dans un environnement prévisible, tirer sur leurs économies, ou mettre leur vie de famille en risque. La plupart ont besoin du sentiment de sécurité procuré par un business plan pour faire le saut dans l'entrepreneuriat.

Deux de mes anciens élèves, Paul et Pierre, ont lancé une entreprise juste après l'obtention du diplôme d'un programme où ils ont travaillé sur un projet de création d'entreprise. Paul avait démissionné de son travail et était venu dans le programme de formation avec la ferme intention de créer son entreprise en combinant son expertise en informatique avec sa passion pour un domaine particulier. Pierre, d'autre part, a eu besoin de plus de temps pour prendre le virage entrepreneurial. Il était directeur financier de la filiale française d'une multinationale et avait une charge de famille.

Plus cerveau gauche que Paul, son engagement dans la voie entrepreneuriale a augmenté progressivement au fur et à mesure de l'élaboration du business plan et a été renforcé par les signaux positifs reçus de différentes sources, y compris les professeurs et camarades de classe. S'il n'avait pas été engagé dans un exercice de business planning, Pierre n'aurait très probablement jamais fait le saut dans l'entrepreneuriat.

La vraie expérience entrepreneuriale ne peut commencer qu'après le saut

Qu'est-il arrivé à l'aventure de Paul et Pierre après le passage à l'acte? Comme souvent, le business plan et le modèle économique sur lequel il avait été construit n'ont pas été validés sur le marché. Les co-fondateurs, qui avaient besoin d'un financement d'amorçage, ont dû concevoir un nouveau modèle économique, dans le même univers, et élaborer un nouveau business plan plus attractif pour des investisseurs.

Pierre a réalisé, ex-post, qu'il avait sauté avec un parachute troué sur le dos. Il avait cependant brûlé ses vaisseaux et n'avait plus d'autre choix que de faire réussir le projet entrepreneurial. La leçon à retenir de ce cas, et de beaucoup d'autres, est que la planification permet à des gens ordinaires de s'engager dans l'entrepreneuriat même si le sentiment de sécurité qui leur est procuré par un business plan peut être exagéré.

Le fait que les entrepreneurs découvrent, après le saut, que le parachute était troué n'a pas vraiment d'importance. Tout comme on ne peut savoir ce qu'est le mariage ou la parenté avant de se marier ou d'avoir des enfants, la vraie expérience entrepreneuriale ne peut commencer qu'après le saut. Aussi, tout ce qui peut rendre possible le passage à l'acte est bon.

Certaines personnes sont entraînées par une passion "aveugle" pour un champ, d'autres n'ont rien à perdre et d'autres encore jouissent de la sécurité d'un patrimoine familial. Ceux-là n'ont pas forcément besoin d'un parachute. Le business plan peut procurer une assurance psychologique à ceux qui ont besoin de rationaliser le passage à l'acte, quitte à constater après coup que l'assurance était illusoire.

Contrairement à un parachute fourni par un tiers, le plan d'affaires est conçu par l'entrepreneur lui-même et le processus de planification lui fournit le sentiment de savoir où il met les pieds. Lorsque le parachute s'avère défectueux, l'entrepreneur ne peut en blâmer personne d'autre que lui-même. Il est obligé de vivre avec les conséquences de ses choix.

Si cette théorie psychologique a un minimum de validité, nous verrons encore beaucoup de gens produire des business plans qui seront brûlés après le saut seulement, pas avant. Que le lecteur n'aille pas croire que je réduis le business planning à un simple exercice d'auto-persuasion.

Un bon business plan élaboré après une première étape de validation technique et commerciale peut aussi être un facteur d'efficacité mais ceci n'est pas l'objet de cet essai.

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