ALGÉRIE
19/02/2018 07h:54 CET | Actualisé 19/02/2018 07h:54 CET

Air Algérie, la filialisation et le transit ou la mort

Frankfurt, Germany - March 30, 2017: Air Algerie Boeing 737-8D6 at the Frankfurt international airport
typhoonski via Getty Images
Frankfurt, Germany - March 30, 2017: Air Algerie Boeing 737-8D6 at the Frankfurt international airport

Air Algérie a enregistré ces dernières années une augmentation sensible de son chiffre d’affaires. Un exploit ? Pas si sûr. Selon Mohamed Salah Boultif, ancien PDG de cette compagnie, cette augmentation est certes due, dans une certaine mesure, à la nouvelle stratégie marketing d’Air Algérie. Mais pas seulement. Il y a aussi, explique-t-il, "l’augmentation du trafic qui est due à l’amélioration du niveau de vie des Algériens qui, ces derniers temps, voyagent plus qu’avant, mais aussi la politique commerciale de la compagnie qui s’est développée à travers notamment la diversification des offres, la création de nouvelles lignes et la flexibilisation des tarifs qui étaient jusque-là fixes de sortes à s’adapter aux exigences du marché".

Toutefois, cette augmentation, aussi sensible soit-elle, reste relative quant aux potentialités de développement d’Air Algérie qui a les moyens d’être une compagnie de rang mondial mais qui a, jusque-là raté ses chances de le devenir en stoppant sa filialisation et en ne faisant pas du transit, même en théorie.

La filialisation, la nécessité

Parmi les priorités qui doivent d’être mises dans le plan de relance d’Air Algérie, la filialisation figure en tête, selon M. Boultif. "On ne peut pas gérer une entreprise aussi grande d’une façon centralisée", estime-t-il, avant d’expliquer la démarche qu’il a mise en place du temps où il était aux affaires.

"Air Algérie est un groupe qui n’en est pas un. On a prévu la filialisation de la compagnie pour faciliter et sa gestion et son développement. J’ai commencé par créer une filiale catering. Ce n’était pas facile, notamment avec les syndicats. Je voulais commencer par la filialisation et passer ensuite à l’ouverture du capital des filiales à hauteur de 30%. Le groupe international Serveur était intéressé et voulait entrer dans le capital. Un mois après, j’ai fait une assemblée générale pour créer la filiale Cargo. Cette filiale a été créée et nous avons acquis deux avions cargo. Mais elle n’a jamais fonctionné. Heureusement que les deux avions étaient convertibles. Ils ont été réorientés", a-t-il indiqué.

Il a souligné que depuis qu’il n’est plus responsable de cette entreprise, "la filialisation a été stoppée et la filiale cargo qui a été créée officiellement sur les papiers n’a jamais fonctionné". M. Boultif a également ajouté qu’ "il était question de filialiser le volet assistance technique au sol ainsi que la maintenance et le système de gestion informatique". Mais, tout ce projet de filialisation est resté lettre morte après le départ de Mohamed Salah Boultif.

"Air Algérie devait ouvrir 13 lignes vers l’Afrique"

M. Boultif estime qu’Air Algérie doit rompre avec les allers-retours et mettre en place un hub. Pour lui, "il faut faire du transit pour, notamment, rentabiliser le nouveau terminal qui est en cours de réalisation, en privilégiant notamment les destinations africaines". Il a indiqué dans ce sens que plusieurs lignes devaient être lancées vers l’Afrique. Mais, sans suite depuis des années. "On devait lancer 13 lignes vers l’Afrique, notamment avec Ndjamena, Addis-Abeba, Nairobi, Lagos, Johannesburg.

Malheureusement, aucune ligne n’a été ouverte depuis", a-t-il fait savoir.

Interrogé sur l’inadaptation de l’infrastructure disponible pour le transit, notamment les équipements inhérents à la gestion des flux de bagages, Mohamed Salah Boultif a affirmé qu’il fallait commencer le travail pour préparer le terrain puisque ce type de projet ne se réalise pas en un laps de temps réduit. "Il est vrai que le nouvel aéroport n’ayant pas encore été ouvert, l’infrastructure n’était pas adaptée pour ce type de trafic, le transit. Toutefois, on aurait pu commencer à préparer le terrain, à signer des accords d’assistance, de catering, etc. C’est un travail extrêmement complexe qui nécessite une grande préparation. De plus, il n’était pas prévu d’ouvrir toutes les lignes en même temps, mais dans le cadre d’un agenda qui s’étale dans le temps. Nous avions tout un plan que nous avons mis en place avec le concours de Luftansa Consulting", a-t-il ajouté.

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