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Etablissements de soins: Entre performance économique et mission sociale

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CENTRE NOOR
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SANTÉ - S'il est un domaine où l'on peut mesurer les réussites des nations, c'est bien dans leur capacité à prendre soins de leurs citoyens, surtout lorsqu'ils sont vulnérabilisés par une maladie. Se doter de plateaux de soins hautement bien équipés n'est pas la panacée, le modèle américain est une des preuves les plus tangibles. Il faut que ces plateaux soient accessibles à tout le monde. Pour cela, il est nécessaire de porter la réflexion sur le financement des dépenses de la santé sur le long terme.

L'enjeu n'est pas de construire l'infrastructure ou de l'équiper, il est plutôt dans la pérennisation. Pour cela, il faut trouver un équilibre entre la mission sociale et humaine de nos hôpitaux et les contraintes financières et économiques. Cet équilibre peut être atteint à l'échelle des structures. Plusieurs pays ont en effet développé des modèles économiques d'hôpitaux qui reposent dans leur fonctionnement sur la solidarité de fait entre catégories socioprofessionnelles.

Ce type de modèle stipule que les marges réalisées servent à couvrir les soins des personnes en situation de précarité. Ainsi, la performance économique conduit à la performance sociale. Le Centre Hospitalier Noor (Groupe AMH) au Maroc est un cas d'école. Quelques éléments à retenir de ce modèle:

Approfondir la réflexion et l'analyse sur les modèles économiques de nos hôpitaux

L'équation médico-économique est des plus complexes car elle inclut plusieurs paramètres. Une multiplicité d'acteurs interviennent dans l'écosystème de la santé (instances de régulation et de contrôle, structures de soins, organismes payants, industrie pharmaceutique, distributeurs de dispositifs médicaux etc.). La pertinence et la qualité de l'offre de soins sont le résultat de l'interaction entre ces différentes composantes.

Au Centre Noor, la réflexion sur le modèle médico-économique a été un élément clé. L'analyse des structures de revenus et de coûts a fait intervenir toutes les composantes de l'écosystème et la compréhension de leurs interactions a permis de libérer de la valeur pour la structure.

Par exemple, nous avons au début orienté l'effort sur l'optimisation des circuits d'approvisionnement notamment sur les achats des médicaments et des dispositifs médicaux, ce qui nous a permis de réduire nos coûts de manière conséquente. Ou encore, lorsque nous nous sommes penchés sur des sujets de croissance, nous étions amenés à enrichir notre portefeuille de partenaires tiers payants et à le diversifier avec des renégociations tarifaires et sur les conditions de paiement.

Ce sont des exemples de leviers d'action (parmi d'autres) qui permettent sur une échelle macro d'agir sur les composantes de l'écosystème pour améliorer la santé économique d'une structure de soins.

Organisation des services et orientation résultat

La perte de capacité est une des problématiques majeures de nos systèmes de soins. Repenser l'organisation des services, selon un modèle "planifier-diffuser-contrôler-analyser" a pour objectif d'optimiser l'usage de toutes les ressources disponibles et de réduire les pertes liées à la non application (parfois non existence) des procédures de gestion.

Le terme "ressources" englobe tous les actifs d'un hôpital: actif immobilier, équipements ou ressources humaines. Pour qu'un hôpital puisse pérenniser son action, il faut un usage optimal de toutes les ressources disponibles. Un usage non optimal est une capacité perdue, par conséquent une création de valeur en moins et des pertes en plus.

Bien entendu, avec cela il est aussi essentiel de maintenir des exigences fortes de qualité. Le Centre Noor est un cas d'école. La réflexion et la modification de quelques pratiques d'ordre organisationnelle nous a permis de passer de 70% de taux d'occupation du personnel paramédical à quasi 100% en moins de 18 mois.

Aussi, de manière très naturelle, la réorganisation des services permet d'inculquer une culture du résultat à tous les professionnels. Cela va de pair avec un maintien d'exigence de qualité très fort.

Intérêt porté sur la formation initiale et la formation continue

Une structure de soins sans ressources humaines qualifiées et surtout motivées est une entreprise vouée à l'échec. Il faut se doter continuellement de ressources hautement qualifiées et aussi de continuer à les former. La formation continue a pour objectif de valoriser le travail du personnel mais surtout la finalité sous-jacente est d'orienter les efforts de tout un chacun vers la quête de la qualité.

La formation continue dans le secteur hospitalier permet en effet d'insuffler une dynamique d'amélioration de la qualité. Au sein du Groupe AMH, nous avons mis en place notre propre institut de formation pour les métiers d'aides soignants (ressource clé pour l'activité hospitalière) et nous avons noué des conventions de partenariat avec des instituts de formations pour les autres corps de métier. Pour la formation continue, nous sommes accompagnés par l'assistance publique des hôpitaux de Paris.

Mutation d'un secteur: assoir des visions long-terme est clé

Une structure de soins est un projet dont les résultats se mesurent sur le long-terme. La réussite du pari de la libéralisation des capitaux des cliniques dépendra de la posture adoptée par les investisseurs. Nos hôpitaux ont besoin de visions long-terme qui mettent en avant le souci de qualité et mettent le patient au cœur de tout le dispositif.